培训时间：2020年3月06-07日深圳
培训费用：5980元/人（含资料费、午餐费、专家演讲费、会务费）
培训对象：产品经理、产品运营人员、高层管理者，以及在产品研发体系中承担需求分析 and/or 高级设计开发角色的研发人员
咨询电话：13751712841/15889989060
主办单位：广州尚培企业管理咨询有限公司
课程背景                                                      
“需求开发与需求管理是一个创新与探索的过程，而不仅仅只是收集的过程。”
---Sommerville and Sawyer, 1997
需求开发与需求管理贯穿产品生命周期的本身。可惜的时，很多研发型组织在“出租车”式的被动开发模式“压榨”下深陷需求开发和需求管理的泥沼：
• 产品规划阶段的需求分析工作不全面，导致在产品研发生命周期的各阶段都有可能有新的意见提出、产品需求一直处于动态的（动荡的）变化中；
• 来自于市场/业务部门的需求缺乏延展性和可重用性分析，无法形成更有效地需求规划从而实施“卖什么做什么”的前瞻性产品开发模式；
• 客户/业务部门不能将需求叙述完整，分析人员在与目标客户沟通需求时的技巧亟待提升；
• 很多需求都是也闭门造车的“拍脑袋”需求。但是对于不合理的需求，分析人员感到无计可施。如何去验证和确认这些需求到底是否是客户真正需要的？
• 需求收集/需求开发工作的职责定义不是非常清晰。应该哪些部门应该参与？各方的职责如何定义？需求分析人员需要具备哪些能力……
针对上述问题，我们特别企划了“产品经理训练营——产品需求从分析到规划”咨询式培训课程，着重指导贵公司产品经理（尤其是从研发人员转岗过来承担产品工作的）梳理“人们为什么会喜欢上一款产品”的创新思维，即：产品思维是如何形成的？以及：在将创新思维应用到具体的产品需求规划与设计的过程中，要经历哪些历程、有哪些工具可以运用、要注意哪些问题……
本课程帮助贵公司产品经理（尤其是从研发人员转岗过来承担产品工作的）建立起纯粹的产品意识，然后通过逐一详细讲解适合于产品开发模式的需求规划方法、产品需求分析时的主要方法（相关方期望值分析、焦点讨论法、业务模型分析、$APPEALS模型、SPAN-FAN分析……）、执行产品需求分析、规划到建模的主流方法（User Story、用户故事地图、KANO模型、用户体验设计……）的工具与过程，以及这其中各个角色的定位、职责、能力要求……等项内容，以期能够对解决贵公司上述问题提供解决方案建议，帮助您成功跨越产品需求规划和设计的泥沼。
【特别提示】：所谓“咨询式培训”，是现时比较新颖的、保证学员与讲师之间高度互动的授课模式。它要求培训讲师在授课前对企业的现状、有了较为全面的了解，对于客户的疑惑在哪里、有哪些困难……有比较清晰的了解，并由此确定培训内容、设计培训提纲、 和案例运用。在培训课堂上，要求学员把在实际工作中遇到的客观状况带到课堂上，将培训现场变成寻找问题解决方案、思路和方法的“路演”。同时，讲师将结合受训企业的真实案例，组织学员进行实战训练，在训练学员能力的过程中，既提高了学员分析问题、解决问题的能力，也解决了学员的日常工作中遇到的实际问题。所以，我们在此强烈建议：
请确认本需求大纲；
根据本课纲、在开课前从各位学员处收集到尽可能多的、在实际工作当中所遇到的典型问题/典型事例，在课堂上我们将作为剖析和讲解的主要对象。
另外，在课堂上我们将安排5次实战演练，分别对应和覆盖“产品的目标市场定位”、“产品需求规划” 、“产品需求分析”、“产品需求沟通”和“产品推广“等活动。
参加对象
产品经理、产品运营人员、高层管理者，以及在产品研发体系中承担需求分析 and/or 高级设计开发角色的研发人员
课程大纲
Module 1概述
产品管理 Vs. 研发项目管理——最大的区别是什么？最需要实现的转变是什么？产品的经典定义：从核心到外围围绕“产品”的五层模型——产品表现、产品品牌、服务、产品周边和产品生态
需求的经典定义——功能需求、非功能需求和设计约束
“客户讲不清楚需求”与“需求总是变更”是在产品需求开发和管理过程常态化的两个问题。我们不能从根本上消弭这两个问题，只能想办法适应这两类问题；
需求开发的三个层次——用户需求、产品需求与产品组件需求，以及这三个层次的区别与联系
研讨环节：分析来自于贵公司实际项目的产品需求规格，识别其中不明确、有缺失和/或有矛盾的部分，并据此讨论“产品需求”的要素
需求开发与需求管理的区别与联系——“做正确的事”Vs.“把事情做正确”
请牢记：我们交付的不是产品本身，而是价值——如何从孤立的需求中判断出产品的“交付价值”
案例分析之1：对比分析两种汽车的交付价值，及其实现方式
案例分析之2：某型医疗器械的目标客户，及其重点功能特性

Module 2 产品的战略管理暨产品的市场定位
规划产品需求的方法依据——创新扩张曲线
市场驱动的产品需求开发策略及其6大步骤
“目标客户”的经典定义：客户 ！= 目标客户
客户/目标客户从哪里来？客户需求（OR）是什么？
准确识别目标客户特征的“焦点讨论法”
演练一：使用“典型用户法”研讨并确认贵公司3~5个产品（覆盖两条及两条以上的产品线）各自的目标客户与交付价值

Module3 产品需求的规划——从“做什么卖什么”到“卖什么做什么”
5个层级的需求，解决5种不同的问题——定位点、痛点、尖叫点、引爆点和持续点
“规划新产品/新产品需求的方法”之一——拷贝
拷贝是最快的创新
可以拷贝些什么及其典型案例介绍
怎样拷贝暨拷贝的实施步骤
“规划新产品/新产品需求的方法”之二——优化
优化第一式：加一维
优化第二式：减一维
优化第三式：倍增
优化第四式：组合
优化第五式：环境敏感
“规划新产品/新产品需求的方法”之三——维度
什么是维度？字典里的解释与我的解释
规划新产品/新产品需求时可以使用的“维度”
3大体系、6大创新维度、60种创新方法
使用KANO模型平衡需求并设定需求的优先级
“维度模型”永放光芒——如何有效的引导和限制目标客户的“期望值”
“维度模型”实例介绍之一——适用于IT系统的“诺兰模型”
“维度模型”实例介绍之二——适用于通讯产品的“梯级模型”
“维度模型”实例介绍之三——适用于医疗产品的“情景扩增模型”
研讨环节：尝试定义贵公司某一产品的“维度模型”
演练二：综合使用拷贝、优化、维度等方法，从“产品表现”的维度为贵公司3~5个产品（覆盖两条及两条以上的产品线）设计“尖叫点”

Module 4产品需求的分析
需求分析的基本原则：问题的识别、评估、平衡和综合
需求分析的主要目的：把产品/产品需求异步地交付给目标客户
关注客户需求（OR）是商业模式的需要
端到端OR管理流程框架
$APPEALS产品需求分析模型
案例演示：识别产品的$APPEALS要素
产品的竞争对手对标分析
SPAN-FAN分析方法——产品的竞争地位-市场吸引力要素分析
案例分析：如何针对该类型产品设计“产品路标规划”文档模板
制定“业务计划”以整合公司级需求规划
OR与产品规划组合分析
OR与产品交付
OR与产品生命周期管理
演练三：研讨并识别贵公司3~5个产品（覆盖两条及两条以上的产品线）各自的相对于$APPEALS模型的各项要素

Module 5产品需求的沟通——如何表述产品需求规划与设计的结果，尤其是表述给后端的研发人员，并且保证前后端所有人员对于产品的规划与设计理解一致？
需求规格化的基本原则：完整、一致、无二义和可测试
三种模式的需求规格说明书文档的样例：
1）用户故事地图
2）需求规格列表
3）IO序列
讲师案例演示：“好的”需求规格文档的样例分析
讲师案例演示：“坏的”需求规格文档的样例分析
讲师现场剖析，使用贵公司案例：需求文档存在的问题，以及从流程角度可以实施的系统性改进方案
产品需求的命名规则
演练四：综合使用之前3个演练的成果，各分组完成自己运营产品之“用户故事地图”的一级用户故事地图

Module 6产品需求的验证与确认——产品推广时的基本方（tao）法（lu）
如何以市场与客户为核心去验证/确认产品的需求？
产品推广的初级套路——市面上的所谓“策划大师“们常用的8个套路；
产品推广的中级套路——从品牌、用户参与、渠道、产品表现、产品服务……等5个维度梳理出来的82个套路；
产品推广的高级套路——面向人类固有思维短板的6个套路
演练五：各组为自己的产品确定推广时slogan，并且撰写一篇不超过200字的软文。

Module 7 培训总结及答疑

讲师介绍：
王小刚先生
产品研发管理与项目管理专家
中国软件协会（CSPIN）专家委员会委员
NPDP、PMP、CSM等项认证资质，6 sigma黑带
中软协2014年度“中国软件工程年度人物”7位获奖者之一
中国软件行业峰会（TID）第10届、11届、12、13届年会评委会委员，第15届、16届大会执行主席
“柔性软件流程体系（DPD）”创始人
《软技能——代码之外的生存指南》译者（人民邮电出版社，2016年曾经连续占据京东“计算机与网络类”图书热销榜5个月）、《软件开发者职业发展终极指南》译者（人民邮电出版社，2018年出版
工作经历及专业背景：
王老师拥有18年的软件研发、项目管理与质量管理经验，曾先后供职于华为技术有限公司、国际商用机器技术有限公司（IBM Solution and Services Co.）、中国移动无线数据研发中心和QAI（外资全资咨询顾问公司）等多个企业，担任过项目经理、质量总监、咨询顾问等多个职务。他深厚的理论知识、丰富的咨询经验以及犀利而又不失亲和力的咨询风格使得他近年来在业界屡获殊荣
擅长领域：
王老师善于规划和建设覆盖市场、研发、部署、维护支持等覆盖全价值链和全业务的管理体系，对各种方法论和模型了解清楚,运用自如；善于将多种模型、标准或方法论之间进行系统的整合，以“因地制宜注重落地”的方式协同运用来解决企业实际存在的问题，而并不拘泥于某一个特定的模型/标准。
另一方面，凭借长期的研发管理实践工作中积累的丰富经验，他尤其善长于在工程与技术管理、项目管理方面的培训、引导和咨询工作，对一线的员工（项目经理、需求分析人员、架构设计人员、设计开发工程师及测试工程师）有很强的亲和力，使他们能够很快的体会到管理所带来的乐趣和益处。
部分顶级客户名单：
中国银联（China Unipay）技术管理部、技术中心及研究院
中国互联网络信息管理中心（CNNIC）  
中国移动通信集团（CMCC）研究院，以及广东移动、云南移动……
中国联通软件研究院
中国石油规划院
中国南方航空信息科技部
中国化工集团信息科技部
中国人民保险（PICC）
央广新媒体（中央人民广播电台旗下子公司，互联网和新媒体方向）
上海证券交易所
深圳证券交易所，及其旗下深圳证券信息有限公司、深圳证券通讯有限公司
中兴通讯（ZTE）及其旗下中兴移动（努比亚）、中兴特软及中兴软创
用友集团用友大学、友金金福
中国民航信息网络股份有限公司
平安科技
中国农业银行（总行）技术中心
中国工商银行（总行）数据中心
招商银行（总行）信息中心、招商银行信用卡中心信息科技部
华润集团
国家开发银行（总行）信息科技局
兴业银行（总行）信息科技部 、兴业证券信息科技部                      
花旗软件（花旗银行IT服务）            
美的集团家用空调事业部、环境电器事业部、智慧家居事业部以及美的全球创新中心
上汽集团（SAIC）信息中心
首都机场信息科技部、重庆机场、西部机场集团
顺丰快运（S&F Express）IT中心
联合技术中心（西科斯基、普惠的母公司）
以及雅座（餐饮行业营销云服务商）、百合网、当当网、东方CJ电视购物等100余家客户