课程大纲：
第一部份、客户内部不同角色的分析
角色一：决策层
第一章、为什么见决策层？
第一节、了解真实态度
第一、判断是否正确了解我司
一、地位差让下属不敢跟上司有效沟通；
二、判断决策层理解是否正确
第二、上下级信息不对称
一、职务越高，拥有信息量就越充分，看问题就越准；
二、遇到问题要从上往下问，从下问得到的答案永远是错的；
第二节、增加自己影响力
第三节、改变采购的标准
一、更改预算
二、更改日程
三、增加资源
1、单一部门的权力、专业能力非常有限，需要其他部门配合；
2、考察供应商、鉴别产品好坏、需求调研等等，都需要人财物的支持；
第二章、怎样见到决策层？
第一节、通过陌生拜访
一、上司会把下属引荐的人说的话，代表下属的意思；
二、上司不认可下属推荐的人时，会怀疑下属的能力；
三、上司在下属面前不方便直接表态；
第二节、通过外围人员
第三节、内部人员引荐
第一、为什么不引荐？
第二、为什么会帮引荐？
第三章、决策层需求分析
第一节、宏观利益
第二节、管理平衡
第一、上司考虑问题角度
一、制度漏洞
二、直接下属
三、核心人才
四、后备管理人员
第二、不会轻易地表态
一、政治意识强，对每家都客气，不轻易表态；
二、以大局为重，有时不得不牺牲局部的利益；
三、对信息需求量，远大于下属信息的供给量；
第三节、忠诚度
一、供应商始终把我们视作最重要的客户
二、高层领导、关键人物重视本公司要求
三、以我们需要作为自己持续改进的方向
第四章、预测决策层管理风格
第一节、告之型领导
第二节、推销型领导
第三节、参与型领导
第四节、授权型领导
角色二、采购部门
第一章、采购部门职务的特点
第一节、协调内部与外部统一口径的部门
第一、对外，采购前是甲方，采购后是乙方，对内是乙方
第二、有权决定你能否进入下一步
第三、满足不同部门需求举例
第二节、通常没有决定选择哪一家的权力
第一、同时受到外部与内部的压力；
第二、质量不要让他的决定被领导埋怨；
第三、跟你合作，不管是对公司和自己，都有好处。
第三节、相同时期对所有供应商态度相近
第二章、采购部门需求分析
第一节、部门业绩
第一、直接成本
第二、交易成本
第三、终身成本
第四、持续提升的可能性
第二节、服务能力
第三节、交易风险
第一、采购风险
第二、使用风险
第四节、其他部门
第三章、跟采购部门沟通的要点
第一节、害怕暴露自己不专业；
第一、征询、验证、解惑、听取建议
第二、经常试探销售人员的专业程度
第二节、提供情报的不确性；
第一、真、假情报、不是独家情报、变动的情报；
第二、完全诚实的人是做不了采购的；
第三节、采购部门困难分析；
角色三：技术部门
第一章、技术部门职务特点
第一节、清高，任何夸大的言词都会让自己不爽；
第二节、不关心品牌与成功案例，关心技术指标；
第三节、大量非理性动作；
第二章、跟技术部门沟通要点
第一节、喜欢谈事，不愿意谈情感，但接受“情感”后，有强烈回报心理
第二节、沟通时要思维逻辑慎密，重视细节；
第三节、非常看重别人对自己技术能力的评价；
第四节、工作以预防、改进为主，防错性问题；
第三章、技术部门需求分析
角色四：使用部门
第一章、使用部门职务特点
第一节、追求自身的权力安全；
第二节、可能会影响他的利益；
第三节、关注焦点分析；
第二章、使用部门需求分析
第一、不改变使用习惯、各项损耗下降、人均效益上升
第二、不增加相关配套条件、无需重要学习
第三、大批量，重复性，一次性，稳定性、准时交货率、交货周期
第三章、跟使用部门沟通要点
第一、决定能否长期合作与客户满意；
一、80%的问题都是通过使用环节暴露出来；
二、使用环节暴露问题，认为自己是受害者；
三、可能会甩锅推责，掩盖真实数据；
第二、使用部门往往以内部客户自居；
第二部份、绘制权力地图
第一章、对决策链分析
第一节、了解权力架构
第一、股权结构图
第二、资本构成图
第三、派系结构图
第四、决策流程图
第五、相关政府部门
第二节、项目难点分析
第一、无人轻易愿意出头替你打破平衡；
第二、培育关系、找出头人、等待机会；
第三、大部分初次接待的人都不是决策者；
第四、获得内线支持
一、谁希望我们获胜?
1、反对竞争对手的盟友
2、反对支持竞争对手的盟友
3、寻找喜欢我们的盟友
二、内线表明如何支持?
三、内线的意愿与能力如何？
第二章、不同角色分析
第一节、购买角色分析
一、决策的人
二、付钱的人
三、采购的人
四、使用的人
五、受益的人
六、定标的人
七、促进的人
八、刺激的人
九、破坏的人
第二节、谁才是关键人
第一、关键人的重要性
一、跟项目就是跟人
二、区分关键少数人
1、你的优势，不如人家“一句话”；
2、隐性排位更重要，重大的事都是小范围决定；
第二、判断关键人依据
一、基本条件
二、不同阶段
三、团队文化
1、集权文化
不需要证明对错，只要“存疑”就要被搁置
99个人夸你，只要“老大”1个人不吭声，你得负分，而不是99分
集权专注“老大”的中心工作，其余的都是“浮云”
2、授权文化
第三节、未知就是风险
第一、有的人不能让你成功，但有办法让你失败；
第二、不要忽视每一个人；
一、忽略即是威胁，忽略容易引起报复
二、谁说了算？派系如何？如何站队？和谁走得近？
三、谁控制这个资源，如何接近资源？
第三章、上下级的关系
第一节、上司是否认可下属
第一、怀疑下属能力
一、下属能力有限，难以达到要求
二、下属说服上司是件非常难的事
三、“疑人不用”是不负责！“用人不疑”是罪过
第二、名义上中层管理者
限于老板要求的事或习惯做的事，与基层没任何区别
第二节、下属是否服从上司
第一、水平低的领导水平高的，外行领导内行
第二、资历浅的领导资深的，空降兵领导本土兵、非关系户领导关系户
第三、短期内给自己带来不方便，不愿意改变工作方式；
第四、无责、无过、无力、试探心态
第三节、上下级圈子文化
第一、内圈
一、领导身边的红人，同样的话，不同人说效果不一样
二、凡事找服从自己的人商量，而不是能力强的人
三、为追随的高管工作，并不为企业工作；
第二、边圈
第三、外圈
第四章、部门之间关系
第一节、部门常见冲突
第二节、组织分权制衡
第一、用的不买，买的不定、定的不用
第二、导致其他部门不配合的原因
第三、各部门都希望利益最大化地控标；
第五章、同级之间关系
第一节、政绩竞争
第二节、晋升竞争
第三节、权威竞争
第四节、信任竞争
第五节、利益竞争
第六章、派系之间关系
第一节、不同派系之间矛盾体现
第一、至爱层
第二、亲密层
第三、普通层
第四、同事层
第五、陌生层
第六、最外层
第二节、不要接触不该接触的人
第三节、销售要成功的五个步骤
第一、自己首先定要行
第二、需要有人说你行
第三、说你行的人要行
第四、你说谁行谁就行
第五、谁敢对说你不行
第三部份、需求分析
第一章、大客户需求认知；
第一节、针对群体营销，而不仅是个体营销；
第一、客户内部人员分析
1、决策层
2、管理层
3、执行层
第二、准备好群体沟通；
一、销售对接采购
二、生产对接生产
三、技术对接技术
四、领导对接领导
第二节、双方是合作关系而不是交易关系；
第一、分析客户主要的市场及选择供应商关注点
一、核心市场
二、强势市场
三、均势市场
四、弱势市场
五、空白市场
第二、了解客户主要的客户及选择供应商关注点
一、老客户
二、有影响力客户
三、普通中小客户
第三、了解客户的业绩情况及选择供应商关注点
一、增长
二、持平
三、下滑
第二章、大客户需求挖掘；
第一节、客户目前存在哪些问题？
第一、解决目前存在困难、担忧、未满足的欲望；
第二、很多客户很难精确地描述自己的真实需求；
第三、问题产生的起因
一、对手原因
二、客户期望
三、趋势原因
四、环境原因
五、过往异常
第二节、对大客户需求认知的错误
第一、不关心客户的需求；
第二、以产品为中心的需求；
第三、只注重客情关系需求；
第四、纯粹以客户为中心的需求；
一、客户提出要求不一定合理
二、客户要求合理，但我方做不到
三、客户要求合理，但我主无优势
第三节、找到“KPI负责人”
第一、对应内部“某人的KPI”，需求才可能被发起；
一、个人利益受影响，才去思考并发现组织的问题；
二、组织利益影响了个人利益，客户才会购买；
三、围绕他的KPI，进行“价值传递”
第三、帮助客户实现增量
一、客户目前现状如何？
二、最终能够获益多少？
三、需要多长时间实现？
四、预期投资风险多高？
五、需要投资多少金额？
一、自己制还是外包
二、投入与回报程度
三、相关配套的投入
四、相关关系的关注
六、预算申请采购程序？
七、预计计划执行时间？
第四节、客户需求调研
第一、客户需求的分类
一、基本型需求
二、期望型需求
三、兴奋型需求
四、无差异需求
五、反向型需求
第二、客户需求调研渠道
第三章、需求解决的方案；
第一节、客户自行解决
第二节、竞品提供服务
第一、完全满足客户的需求
第二、部分满足客户的需求；
第三、完全不满足客户的需求；
第三节、有什么特别的差异？
第一、能解决别人无法解决的问题；
第二、如何对公司进行优势的包装；
一、针对客户需求的卖点
二、与竞争者差异化卖点
三、根据公司进行定位
第三、如何对产品卖点进行提炼；
第四章、为什么需求会变化？
第一节、客户的购买标准分析
第一、未知型-不知道自己需要什么
第二、不确定型-不知道自己怎么选择
第三、半确定型-大概知道自己怎么选择
第四、确定型-完全知道自己怎么选择
第二节、客户购买标准的影响因素
第一、客户采购有5个适当；
第二、客户购买标准的来源
第三、影响购买标准的因素
第五章、个人需求的分析；
第一节、有的需求并不能明示而是潜在的；
第一、凡事对自己有利的，就是正确的；
一、增加利益的人就是你的朋友；
二、损失利益的人就是你的敌人；
三、利益转化，敌人和朋友身份转变；
第二、所谓组织利益，就是伪装后的个人利益；
第二节、安全需求
第一、追求安全需求的特点
一、不出头，不出力、也不出错
二、为了避嫌跟供应商保持距离
第二、哪些人追求安全需求
第三节、归属需求
第一、追求归属需要的特点
一、态度与高层一致
二、获得领导的赏识
三、为了搞好关系，防止被孤立
第二、哪些人追求归属需要
第四节、尊重需求
第一、追求尊重需要的特点
第二、哪些人追求尊重需要
第五节、自我实现
第一、追求自我实现特点；
第二、哪些人追求自我实现？
第六章、决策阻碍的分析；
第一节、心理障碍
第二节、态度障碍
第三节、能力障碍
第四节、风险恐惧
第四部份、跟踪与销售进程推进
第一章、销售工作跟进的重要性；
第一节、为什么要跟进客户？
第一、了解客户决策进度
一、判断客户在离开后发生了哪些事，考察了哪些供应商；
二、你必须在竞争对手征服客户前，保证他还是你的客户；
三、很少有客户第一次见面就成交；
第二、让客户加深印象
一、别指望客户第一次见你就记住你这个人，记住你讲的内容；
二、别指望第一次见面能就能说服客户；
三、通过不断的来往跟进增加买卖双方的粘性；
第三、跟客户拉近关系
一、珍惜每一个客户资源，不怕过错，只怕错过；
二、跟进客户的过程就是拉近关系的过程；
三、巩固前期接洽成果，及时邀约客户进行更深入洽谈；
第四、抢占时间与注意力
一、客户在我公司花的时间越多，给竞争者时间越少；
二、客户在我公司投入成本越高，沉没成本越大；
三、44%的销售人员一般跟进客户1次就放弃了；
第二节、如何判断谁在推进客户？
第一、竞争对手推进
第二、我方主动推进
第三节、学会杠杆借力
第一、为什么要借力？
第二、应该向谁“借力”?
第三、希望别人做什么？
第四、如何选择伙伴？
第四节、找精准“鱼塘”
第二章、销售跟进的准备工作；
第一节、接待人员
第一、接待人员要求
第二、沟通过程要求
第三、冲突处理规则
第四、参观考察流程
第五、商品介绍流程
第六、竞争情报收集
第二节、服务规范
第三节、流失机制
第四节、做好内部资源协调
第一、内部资源盘点
第二节、外部资源盘点
第三节、调用资源要讲明事项
第三章、跟进客户的理由与频率；
第一节、要选择何种借口
第一、为每一次跟进找到漂亮的借口；
第二、每次跟进不要流露强烈的渴望；
第三、跟进客户的方法举例；
一、知识产品跟进；
二、节日问候跟进；
三、活动的跟进法；
四、礼物的跟进法；
五、服务类的跟进；
六、优惠政策的跟进
七、提供帮助的信息
八、借口路过此地，登门造访
九、客户满意度调查
第二节、跟进客户的频率
第一、跟进客户频率的要求；
一、通过有效跟进，吸引客户二次回复甚至多次回复
二、太松，容易淡忘，错过关键节点，丢掉客户；
三、跟进太急，导致厌烦，吓跑客户；
第二、不同级别客户跟进频率；
第三、要重点关注推进的时机；
第三节、要坚持持之以恒
第一、前紧后松
第一、不要有畏难情绪
第二、及时布下内线
第四章、疑问与异议的预测；
第一节、我方原因
第二节、客户原因
第三节、价格原因
第四节、产品原因
第五节、需求原因
第六节、时间原因
第七节、竞争原因
第八节、第三方原因
第五章、客户的异议处理；
第一节、为什么要提前预测客户异议；
第一、大客户商讨决策时，我们通常是不在现场；
第二、不同层级和部门疑问不同，减少不确定感；
第三、有凭有据留下参考材料，而不是嘴上说说；
第二节、证据材料准备
第一、为什么要准备证据？
第二、客户信任等级分析；
第三、需要准备证明材料；
第三节、销售风险承诺
第一、为什么要客户承诺？
一、人是有限理性，有冲动的一面；
二、心理安慰，减少决策不确定感；
三、客户对风险的认知；
第二、客户感知的5个风险
第四节、更改销售的政策
第六章、提高客户的转化率；
第一、有效电话率
第二、预约面谈率
第三、约见成功率
第四、提高成交率
第五、VIP客户转化率
第六、VIP客户转忠诚率
专家介绍：
王越老师介绍-中国唯一学员要带电脑听课程的销售培训讲师
23年工作经验、15年教龄；
800余场培训经历，培训学员超5万人。
曾任可口可乐（中国）公司业务经理；
曾任阿里巴巴（中国）网络技术有限公司业务经理；
某民营500强企业销售总监；
清华大学.南京大学EMBA.华南理工大学特邀培训讲师；
新加坡莱佛士学院特约讲师;
参加王越老师课程的收益（同比与环比）：
毛利率：提升最少20%订单毛利率；
客单量：最少增加客户15%的采购量；
大单率：最少提高10%大订单占比率；
转化率：最少提高20%客户转化率；
成交效率：每个订单成交效率最少提升30%；
客户流失：减少20%以上客户流失率；
客户忠诚：提高30%客户忠诚度；
新人存活：新员工存活率最少提升40%；
激发动力：让优秀老员工业绩提升最少20%；
节省时间：最少节省企业1年自我摸索的时间；
投入回报：让企业最少赚30倍的培训投入费用；
近万位学员参加过王越老师的课程。
日立集体长期指定销售团队培训讲师；
博威集团长期指定销售培训讲师；
亨通集团长期指定销售培训讲师；
分众传媒长期指定销售培训讲师；
南京力协电子集团连续3年参加18次公开课程；
代表性客户：
华为公司/海尔/立邦漆业/太平保险/欧普照明/可口可乐/中国移动/携程网络/深圳南海酒店/软银公司/三一重工/东森包装/顺丰集团/日立电梯/博威集团/好丽友/捷捷电子/亨通集团/九阳电器/珠港机场/分众传媒/康佳集团/济南邮政/万通集团/南京医药总公司/国美电器/上海钧和集团/山能集团/圣泉集团
王越老师受课程形式
分工：每组选出队长、副队长、秘书、纪委，有组名、口号，让学员很快融入团队。
互动：讲师出题，2人先讨论，8人一组总结，集体给出答案，100%的参与度；
竞争：小组之间PK，选出最优答案，学员学习更有激情；
考核：三次考核，每次选出得分最高团队、成长最快团队，学员更投入；
奖罚：赢了有奖励，输了有处罚，让学习更有成就感；
快乐：王越老师15年讲课功底，亲切、风趣、幽默，内容有深度，懂学员的内心；
充实：每组一台电脑，边讲边填写内容，讲师采用思维导图+excel的方式受课程。
王越老师课程内容特点
1.以终为始：课程围绕业绩提升为目的开展策略与方法的学习；
2.催化生发：课程以催化学员的潜力为核心，教会找答案的方法，而不是纯讲授为中心；
3.落地执行：课程无限细化策略与方法，以立即执行为前提，让学员学完就能用；
4.全员营销：适合企业所有部门的人参加，营造全员营销的意识
5.成果转化：形成手册，将方法工具化，让80%的人，在80%的时间，做到80分。
